Примерная форма срочного трудового договора ( сдельная оплата труда).
Каждому по способностям: сравниваем существующие системы оплаты труда . Ведь мир не стоит на месте, меняются стратегические и оперативные задачи компании. В связи с этим в организации должна меняться и сама система заработных плат.
Давайте разберемся, какие системы заработных плат существуют в данный момент, попробуем их классифицировать и понять, какие из них наиболее выгодно и эффективно использовать в тех или иных случаях. Сдельная система оплаты труда – это система, при которой заработок зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом их качества, сложности и условий изготовления.
Как правило, она используется на производстве для рабочих специальностей в том случае, если первоочередной задачей являются именно показатели объема выпуска. Если же необходимо решить еще и проблему качества, то здесь уже используется премиальная система, и тогда форма оплаты труда будет сдельно- премиальная. Условиями выплаты премии будут: качество выпускаемой продукции и нормы выпуска. В этих условиях обязательно вводятся также показатели нормирования производства, по которым и осуществляется оплата по сдельным расценкам. Как мы уже говорили, при сдельной оплате труда заработок рабочего зависит от количества фактически изготовленной продукции и затрат времени.
Инспекция труда, 2014 ISBN 978-9949-9571-2-5 ( pdf, на рус. Инспекция труда, 2014. ISBN 978-9949-9571-7-0 (на рус. Трудовой договор и Обязательственно-правовой договор. Ее заработная плата образуется на основании сдельной. Заключивший с Яной трудовой договор работодатель проинформировал . Инспекция труда, 2014. ISBN 978-9949-9571-2-5 (pdf, на рус. Учет расчетов с персоналом по оплате труда (на примере ООО «Авторское. 1) Федеральный закон от 06.12.2011 N 402-ФЗ (ред. 2014) "О Согласно Трудовому Кодексу РФ, трудовой договор - это. Сдельная форма оплаты труда подразделяется на виды: прямая сдельная.
Инспекция труда, 2014. ISBN 978-9949-9571-7-0 (на рус. Ее заработная плата образуется на основании сдельной Пример. Заключивший с Яной трудовой договор работодатель проинформировал. Применяемый коллективный трудовой договор. Период, за который начисляется зарплата Дни выплаты зарплаты.
Поэтому при решении вопроса о введении в организации сдельной оплаты труда необходимо реально оценить, имеется ли возможность установить количественные показатели выработки (выполняемых работ) и их учет, обеспечить должное нормирование труда, увеличить выработку продукции без изменения технологического процесса, контролировать качество продукции. В зависимости от способа организации труда сдельная оплата труда бывает индивидуальной и коллективной. Индивидуальная сдельная оплата возможна на работах, где труд каждого рабочего подлежит точному учету. Вознаграждение зависит от количества изготовленной работником годной продукции и сдельной расценки на единицу изделия. Если рабочий выполняет несколько различных видов работ (операций), оплачивается каждый их вид по установленным на них расценкам.
При коллективной сдельной оплате труда вознаграждение каждого рабочего зависит от результатов работы всего коллектива (бригады, участка). При этом распределение коллективного заработка между отдельными работниками не должно быть уравнительным, необходимо учитывать личный вклад каждого в общие результаты труда коллектива. Это делается чаще всего с помощью коэффициента трудового участия. Сдельная оплата труда имеет несколько разновидностей, которые отличаются друг от друга способом подсчета заработка.
Помимо прямой сдельной оплаты есть косвенная, сдельно- прогрессивная, аккордная. При косвенной сдельной оплате труда, применяемой для вспомогательных рабочих, размер заработной платы зависит от результатов труда обслуживаемых ими основных рабочих. При сдельно- прогрессивной оплате труда заработная плата за выработку продукции в пределах установленной нормы начисляется по стандартным расценкам за произведенную продукцию в рамках нормы, а за выработку сверх исходной нормы – по прогрессивно- нарастающим расценкам. Сущность аккордной оплаты труда заключается в том, что для отдельного исполнителя или группы (звена, бригады) размер вознаграждения устанавливается не за одну производственную операцию, а за комплекс работ. Повременная система. При повременной системе оплаты труда, ее размер зависит от количества затраченного времени (фактически отработанного) с учетом квалификации работника и условий труда. Повременная оплата зависит от отработанного времени, то есть сумма определяется количеством рабочего времени работника в заявленный период.
К этой же системе оплаты относятся и повременно- премиальная и окладная системы. Это самые простые формы.
Руководящим, инженерно- техническим работникам и служащим и некоторым категориям рабочих повременная оплата труда устанавливается в виде должностных окладов. Необходимо отметить, что некоторые производственные предприятия переводят рабочие категории персонала на окладную систему в случае, если задача – качество продукции – становится более приоритетной задачей, чем объем выпуска. Грейды нам помогут? Система окладов в компании выстраивается разными путями. Часто она бывает исторически сложившейся, где размер оплаты зависит от договоренностей с генеральным директором. Такой путь вполне приемлем для небольших компаний, но с развитием бизнеса становится контр- продуктивным.
Система окладов должна быть логичной и зависимой от знаний, умений и квалификации сотрудника на данной позиции. Одним из способов гармонизации окладов может служить система их грейдирования**. Наиболее актуальной и продуктивной такая система может быть для центров затрат, то есть для тех подразделений компании, которые не являются прибылеобразующими.
С другой стороны, такая система в целом в большей степени подходит тем сферам бизнеса, которые являются нацеленными на процесс (например, для производства, логистики, банковской деятельности и т. Здесь существует два подхода: 1. Подход, основанный на данных рынка: 2. Подход, основанный на содержании должности: описание должностей должно соответствовать данным обзора; должности выстраиваются в виде иерархии; должности, по которым нет данных, выстраиваются исходя из оценки их отношения (важности, сложности и так далее) к имеющимся должностям.
В зависимости от выбранного метода и выстраиваются определенные акценты. По сути, это система тарифных сеток, достаточно сложная и громоздкая, но отражающая процессную направленность бизнеса. Необходимо отметить, что выстраивание такой структурированной системы окладов в любом случае невозможно без проведения процесса оценки персонала. Без премии не обойтись.
Для наиболее эффективной работы организации необходима еще и система премирования, которая также эффективна только тогда, когда строится на результатах оценки персонала. Премирование, по сути, это возможность для компании решить ее оперативные задачи и создать условия для решения задач стратегических***. Показатели премирования зависят от специфики бизнеса, категории персонала, тех бизнес- процессов, которые присутствуют в компании. Например, работа продавца в рознице, существенно отличается от работы сотрудника, занимающего эту должность в секторе В2.
В****. Для розницы характерно: во- первых, достаточно большой первичный поток клиентов; во- вторых, не явно прослеживающаяся связь между усилиями продавца и результатом продажи (например, клиент приходит в магазин, допустим, бытовой техники c намерением получить информацию о нужном ему товаре. Продавец все подробно объясняет, и клиент берет время на размышление.
И только на следующий день он возвращается и совершает покупку. Формально кто из продавцов получает бонус? Кто реально совершил продажу? Несомненно, тот, кто давал консультацию); в- третьих, то, что продавцы напрямую поддерживают программы лояльности клиентов. В секторе слишком велика конкуренция и возможность выбора услуги, причем не столько по стоимости, сколько по качеству обслуживания; в- четвертых, сотрудники получают дивиденды от усилий в настоящем, а не в прошлом, цикл продажи гораздо короче; в- пятых, текучка front- line***** персонала гораздо выше, средний срок работы в этом секторе (по разным данным) от года и двух месяцев до года и семи месяцев. Три кита успешной мотивации.
Несмотря на специфику деятельности компании, компенсационный пакет сотрудника должен состоять из трех частей: фиксированного оклада, социального пакета и переменной, то есть бонусной части. Фиксированный оклад зависит, как правило, от специфики бизнеса, от рынка труда, от продукции компании. На этот счет существуют определенные международные правила, которые актуальны и в нашей стране: чем сложнее продукт, который продает компания, тем выше должен быть оклад. Это компенсация за то, что продавец в этом случае должен не просто обладать навыками коммуникации и продажи, он должен иметь определенное образование, которое позволит ему вполне профессионально рассказывать об этом продукте; чем менее известна компания на рынке, тем выше должен быть оклад. Это компенсация за риск сотрудника работы в малоизвестной фирме. Соответственно, чем известнее и крупнее компания, тем меньший фиксированный оклад и больший упор на бонусную систему она может позволить себе сделать.
Такие организации достаточно вкладываются в маркетинговые коммуникации и маркетинговые усилия для продвижения и товара, и бренда. Но при этом необходимо учитывать и ситуацию на рынке труда, и стоимость данной работы и возможности для привлечения сотрудников, существующие тенденции; в соотношении окладной части и бонусной, фиксированная часть должна составлять от 4. Руслан ТАРУСИН,директор по персоналу холдинга «Атлант- М»: «Формирование гибкой системы материального вознаграждения, направленной на достижение положительного результата, является одним из залогов успеха стратегического развития компании. В нашем холдинге со всеми сотрудниками заключаются индивидуальные тарифные соглашения, которые составляются и подписываются раз в год и определяют принципы начисления, сумму, порядок выплат, возможности увеличения заработной платы. Данный инструмент является мощным стимулом для сотрудника, так как его заработная плата становится прозрачной и управляемой. Соглашение заключается тремя сторонами: сотрудником, его вышестоящим непосредственным руководителем и представителем отделения управления персоналом. Эта третья сторона является гарантом, исключающим случаи навязывания тарифного соглашения, с которым сотрудник не согласен.
Были прецеденты, когда руководитель и подчиненный обсуждали соглашение три- четыре раза и только после этого приходили к общему знаменателю». Переменная часть компенсационного пакета представлена в рознице и бонусами, то есть фиксированными суммами, которые выплачиваются сотрудникам за достижение определенных показателей, и комиссионными, процентами от каких- то показателей, которые опять же определены ранее. Например, комиссионная выплата в виде процента от объема продаж или от какой- то одной позиции в ассортиментной линейке и так далее.